کنند به صورت شراکتي با کارکنان کار مي کنند و با آن ها با احترام برخورد و رفتار مي کنند.

مهارتهاي نظارتي
مديران ارزشهاي سازماني را بيان مي کنند: موانع غير ضروري بر سر راه انجام کار را حذف مي نمايند؛ بازخورد سازنده فراهم مي آورند ، براي کارکنان امکان ارزيابي هاي عملکردي فراهم مي آورند و به کارکنان اعتماد مي دهند .

رهبري اجرايي
مديران اجرايي ارزشهاي سازماني را بيان مي کنند: موانع غير ضروري بر سر راه انجام کار را حذف مي نمايند ؛ بازخورد سازنده فراهم مي آورند ، براي کارکنان امکان ارزيابي هاي عملکردي فراهم مي آورند و به کارکنان اعتماد مي دهند.

سيستم ها
سيستم و فرايندها براي شناسايي و پرورش نسل بعدي رهبران و اطمينان از انتقال هاي آرام رهبري.

درگيري کارمند

درگيري کارمند
طراحي شغل
کار به خوبي سازمان داده شده است، از مهارتها و استعدادهاي کارکنان به نحو احسن استفاده مي نمايد، کار جذاب و با معنا است. کارکنان از مسئوليت مناسب و کافي براي تعيين بهترين شيوه انجام کار برخوردارند و از طراحي خلاقانه شغل براي کمک به تناسب کار با نيازهاي کارکنان استفاده مي شود.

تعهد نسبت به کارکنان
مشاغل کارکنان از امنيت برخوردار است از کارمندان بابت انجام کارها قدرداني مي شود براي کارکنان امکان فرصتهاي پيشرفت فراهم مي آيد.

زمان
حجم کار به گونهاي است که کارکنان امکان مي يابند کارهايشان را به درستي انجام دهند و تصميمات فکورانه بگيرند، و به تعادل / موازنه بين خانه و کار دست يابند.

سيستم ها
سيستمها و فرايندهايي که از طريق روندهاي ارزشيابي مداوم درباره درگيري شغلي و نگهداري کارکنان کمک مي نمايد. از اطلاعات حاصل از اين سيستم براي تعيين عوامل کليدي بهره وري و رضايت مشتري استفاده مي شود.

دسترسي به دانش
قابليت دسترسي
افراد از اطلاعات مورد نياز براي انجام کارشان برخوردارند، دستورالعمل ها و ابزارهاي کار در دسترس است، و رويدادهايي وجود دارد که کارکنان را قادر به دسترسي به آموزش در صورت نياز مي نمايد.

همکاري و کار تيمي
کار تيمي تشويق مي شود و امکان آن فراهم مي آيد و مکا ن هايي براي ملاقات افراد با يکديگر فراهم مي آيد و زمان در نظر گرفته نمي شود . بلکه زمان متعلق به افراد است تا با همديگر تشريک مساعي نمايند و از هم ديگر ياد بگيرند.

تشريک اطلاعات
بهترين فعاليتها و نظرات تسهيم مي شود، بهبود مي يابد و در بين بخشهاي مختلف گردش پيدا مي نمايد.

سيستم ها
سيستم ها و فرايندهايي که به جمعآوري و ذخيره اطلاعات مي پردازند وجود دارند و آن را در دسترس همه کارکناني که ممکن است به آن نياز داشته باشند مي گذارند.

توانايي يادگيري

نوآوري
از ايده هاي جديد استقبال مي شود، کارکنان تشويق مي شوند تا شيو ه ها و راههاي نوين براي انجام کارپيدا کنند، و در حل مشکلات و مسايل از دروندادهاي مربوط به کارکنان استفاده مي شود.

آموزش
آموزش فعاليتي عملي است و اهداف سازمان را مورد حمايت قرار مي دهد و کارکنان آموزش را برروي تکنولوژي هاي مربوط به کار دريافت مي دارند.

توسعه
کارکنان از برنامه هاي مربوط به توسعه کارکنان برخوردارند، از اين برنامه ها براي کمک به آنها در دستيابي به اهداف شغلي شان استفاده مي شود.

ارزش و حمايت
رفتار رهبران هميشه حاکي از اين است که در سازمان ها يادگيري ارزشمند است و مديران پيوسته يادگيري را بعنوان يک اولويت تلقي مي نمايند.

سيستم ها
يک سيستم مديريت يادگيري وجود دارد که تمام کارها مربوط به مديريت آموزش و يادگيري را به طور خودکار انجام مي دهند. گزارش هايي را به مديريت ارائه مي دهد و از ويژگي هايي چون مديريت محتوا و مهارت يا مديريت قابليت / توانايي برخوردار است.

خوش بيني نيروي کار
فرآيند ها
فرايندهايي معين براي انجام کار وجود دارد، کارکنان در مورد اين فرايند ها به خوبي آموزش ديده اند و براي بهبود اين فرايندها پيوسته تلاش مي کنند.

شرايط
کارکنان به مواد يا مطالب و تکنولوژي هايي که براي مؤثر بودن نياز دارند دسترسي دارند شرايط کاري به گونه اي است که به عملکرد خوب کارکنان کمک مي نمايد.

پاسخگويي
کارکنان در برابر انجام کار با کيفيت پاسخگو هستند ، مبناي ارتقاء شايستگي و قابليت است، با عملکرد ضعيف به گونه اي مناسب برخورد مي شود ، کارکنان به همکاران خود در انجام کارشان اعتماد دارند.

سيستم
سيستم ها و فرايندهايي براي مديريت عملکرد و استعدادهاي کارکنان وجود دارد .اين سيستم مديران و رهبران را قادر به بررسي سود آوري کلي نيروي کار مي نمايد، و کارکنان را قادر مي سازد تا به توان بالقوه عملکرد خود در کار جاريشان پي ببرند، و فرصت هاي توسعه و پيشرفت را براي آن دسته از افرادي که با مشکلات عملکر د روبرو هستند شناسايي مي نمايد و به کارکنان انگيزه مي دهد تا در حوزه کاري خود به پيشرفت دست پيدا کنند.
(Bsssi & MeMurrer , 2008 , pp.868-869 )منبع :
) : Empowerment Theory2 -3 نظريه توانمند سازي (
راپاپورت ،زيمرمن ، دانست و کيفر92 مهمترين نقش ها را در توسعه ، نظريه توانمند سازي دانسته اند . راپاپورت توانمندسازي را راهي مي داند که از طريق آن مردم بر زندگيشان از طريق مشارکت فعال با تأکيد بر نقاط قوتشان کنترل به دست مي آورند . توماس و ولتهوس توانمند سازي را به عنوان افزايش انگيزش دروني وظايف در چهار مجموعه از شناخت که بيانگر جهت گيري فرد به نقش هاي کارايي اش تعريف کردند. چهار بعد ارزيابي ، که مؤلفه هاي شتاختي انگيزش دروني را تشکيل مي دهد عبارت اند از : اثر گذاري ، شايستگي ، معناداري و قدرت انتخاب ( ( Matthew J Linney , 1998 .
اثر گذاري : اين ارزيابي به درجه اي از رفتار از نظر رسيدن به اهداف وظايف تمايز ايجاد مي کند ، اشاره دارد . مفهوم کلي اثر گذاري تحت عنوان هاي مختلفي مورد مطالعه قرار گرفته است : از جمله ” کانون کنترل راتر ” ، ” درماندگي آموخته شده آبرامسون و سليگمن ” .
شايستگي : به درجه اي که يک فرد مي تواند فعاليت هاي وظايفش را با مهارت انجام دهد ، اشاره دارد . در ادبيات روانشناسي باليني اين متغيير به وسيله بندورا تحت عنوان ” خودکارآمدي ” يا ” تسلط فردي ” مورد مطالعه قرار گرفته است .
معناداري : اين ارزيابي بيانگر ارزش اهداف و مقاصد وظيفه ، در رابطه با ايدآل و استانداردهاي فرد از کارش است . معناداري به اهميت دروني افراد از تکاليف شان اشاره دارد .
قدرت انتخاب : اين ارزيابي مستلزم مسئوليت پذيري عملي براي انجام يک اقدام معين است . اين متغير با آنچه که دشارم ” کانون عليت ” ناميده ، همانند است .
به طور کلي با مرور ادبيات توانمندسازي دو ديدگاه کلي در خصوص توانمندسازي وجود دارد : کويين و اسپرينتزر93 آن را به رويکرد مکانيکي و ارگانيکي ، کانگر و کاننگو آن را به سازه ارتباطي و انگيزشي ، منون آن را به صورت ديدگاه سنتي توانمندسازي و ديدگاه سازه انگيزشي توانمندسازي تقسيم بندي نموده است ( عبداللهي ، بيژن ، 1384 ) .
2-3-1 ديدگاه سنتي توانمند سازي :
در اين ديدگاه توانمندسازي مترادف با واگذاري قدرت و اختيار به افراد با قدرت کمتر است . مثلا اگر کارکنان سطوح پايين تر در سازمان قدرت کافي براي انجام کار به طور اثربخش نداشته باشند ، توانمندسازي بر واگذاري قدرت و اخنيار تصميم گيري دلالت دارد .
کانتر94 نماينده ديدگاه سنتي به توانمندسازي است . ار نظر وي استراتژي هاي توانمندسازي شامل مسطح کردن سلسله مراتب ، عدم تمرکز ، کاهش تعداد موانع تصميم گيري ، گشودن کانال هاي ارتباطي ، ايجاد پايگاه دانس و اطلاعات به طور گسترده در سازمان ها ، حمايت گري و اجراي برنامه هاي آموزشي است ( Menon , Sanjay , 1995) . لندن95 توانمندسازي را تضمين اين که کارمند براي انجام وظايفش اختيار دارد تعريف کرده است . کانتر توانمندسازي را به عنوان کارکردي از کل ابزارهاي قدرت در نظر مي گيرد که کارکنان سازمان در اختيار دارند. بزعم وي ابزارهاي قدرت در سازمان شامل اطلاعات ، منابع و حمايت مي باشد ( Melhem , yahya , 2004 ) .
با توجه به اين که در اين ديدگاه توانمندسازي صرفاً به صورت واگذاري قدرت از طرف بالا يا سهيم کردن کارکنان پايين دست در قدرت تعريف مي شود ، بهبود عملکرد فردي تحقق نمي يابد . چنين برداشتي از توانمندسازي اين اشاره ضمني را دارد که آنچه که داده مي شود ، مي توانذ پس گرفته شود . بنابراين فرد با اجازه ديگري عمل مي کند ( ابطحي ، سيد حسين ، عاسبي، سعيد ، 1386 ) .اين ايده توانمندسازي نمي تواند به بهبود مستمر شايستگي شغلي کارکنان در سازمان ها و همچنين يافتن روش هاي نوين جهت ارتقاي ابتکار و خلاقيت شغلي جهت بکارگيري شايستگي هاي جديدشان منجر گردد . اين ديدگاه سبب شد که صاحبنظران در جستجوي نگاه جديدتري به توانمندسازي برآيند .
2-3-2 ديدگاه توانمند سازي به عنوان يک سازه انگيزشي :
کانگر و کاننگو96 ، توانمندسازي را به عنوان سازه انگيزشي در نظر مي گيرند و آن را به صورت ” قادر ساختن ” معني مي کنند . از نظر آن ها قادر ساختن به ايجاد شرايطي براي ارتقاي انگيزشي اطلاق مي گردد که به وسيله آن احساس کارآمدي فردي به منظور انجام موفقيت آميز وظايف توسعه مي يابد . بر اين اساس کانگر وکاننگو توانمندسازي را فرآيند افزايش احساس خودکارآمدي در بين اعضاي سازمان از طريق درک شرايطي که احساس توانايي افراد را رشد مي دهد به منظور حذف آن شرايط هم از طريق اقدامات سازمان رسمي و تکنيک هاي غير رسمي براي دستيابي به اطلاعات کارآمدي مي نامند .
توماس و ولتهوس97 بر اساس ديدگاه کانگر و کاننگو يک مدل شناختي پيچيده تري را براي تبيين توانمندسازي ارائه داده اند . آنها توانمندسازي را افزايش انگيزش دروني وظايف ناميدند . تفاوت اين ديدگاه با ديدگاه کانگر و کاننگودر اين است که در رويکرد قبلي قضاوت افراد بر طبق کارآمدي فرد صورت مي گيرد و اين قضاوت انعکاس اطلاعات و وقايع عيني مي باشد . در حالي که چنين قضاوتي از نظر توماس و ولتهوس بر اساس تفسير ذهني افراد از واقعيت است . بنابراين ارزيابي وظايف به وسيله تفاوت هاي فردي در فرآيندهاي تفسيري تحت تأثير قرار مي گيرد . آن ها توانمندسازي را به عنوان مفهوم انگيزشي که پارادايم جديدتري در مديريت است ، در نظر مي گيرند و آن را انگيزش دروني وظايف مي نامند . در اين رويکرد چند مفهوم کليدي وجود دارد : اولين مفهوم انگيزش دروني وظايف98 است . از نظر آن ها انگيزش دروني وظايف تجارب ارزشمند مثبتي است که افراد مستقيماً از وظايفشان کسب مي کنند . در مدل شناختي موجود ، انگيزش دروني وظايف به شرايط کلي يک فرد که مستقيماً به وظايفش وابسته است و براي او انگيزش و و رضايت شغلي ايجاد مي کند

نکته مهم : در این سایت فقط تکه هایی از این پایان نامه به صورت رندم درج شده که ممکن است موقع انتقال از فایل ورد به داخل سایت عکس ها درج نشوند یا فرمول ها و نمودارها و جداول و ... به هم ریخته درج شوند ولی در سایت منبع شما می توانید فایل کامل را با فرمت ورد و منابع و پیوست ها دنلود نمایید

: سایت منبع  40y.ir