تعديل قرار گرفته و از طريق تعامل اعضا ، دوباره تعريف مي گردند.
3-نقش هاي افراد به صورت كلي تعريف شده است (اعضا مسئوليت جمعي را براي انجام وظايف مي پذيرند).
4-ساختار كنترل شده، اختيار و ارتباطات به صورت شبكه اي است و مجوزهاي سازماني نشأت گرفته از افراد داراي منافع است نه روابط قرار دادي.
5-كانون هاي دانش در سراسر سازمان پراكنده است و منحصر به رهبر نمي شود.
6-ارتباطات هم عمودي و هم افقي است و نوع ارتباطات بستگي به آن دارد كه اطلاعات مورد نياز در كجا واقع شده است.
1-ارتباطات عمدتاً به صورت مبادله اطلاعات و انجام مشاوره است.
2-تعهد به وظايف سازمان و اهداف با ارزش تر از وفاداري و اطاعت است.
3-اهميت و موقعيت افراد به تخصص و پيشينه افراد در محيط خارجي بستگي دارد .
با توجه به ويژگي هاي فوق الذكر مي توان گفت كه سازمان هاي مكانيكي، سازمانهايي بسيار بوروكراتيك و خشك هستند و براي محيط هاي ثابت مناسب ترند. براي محيط هاي ناپايدار و غيرقابل پيش بيني سازمان هاي ارگانيك كاربرد دارند ؛ چراكه ساختار ارگانيك از پويايي و انعطاف پذيري لازم برخوردار است.
با توجه به ابعاد ساختاری، هرچه سازماني از رسميت كم ، تمركز پايين و پيچيدگي كمي برخوردار باشد، ساختارش ارگانيك است و بالعكس.
2- ساختار عملی
ساختار عملي را مي توان بر اساس بخش هاي پنج گانه و يا گروه بندي فعاليت هاي سازمان تقسيم كرد.
الف- ساختار عملي بر اساس بخش هاي پنج گانه
مينتزبرگ با توجه به پنج بخش اصلي سازمان (هسته عملياتي، مديريت عالي، مديران مياني ، رده مياني ، ستادهاي فني و پشتيباني) و نحوۀ هماهنگي كارها ، انواع ساختار عملي را به اين شرح تعريف مي كند.
1-ساختار ساده: در اين نوع ساختار تعداد ستاد پشتيباني در سازمان بسيار كم است. تمركز تصميم گيري در سطح عالي سازمان است. ساختار با حداقل رسميت و تفكيك عمودي كم ، در اختيارات فعاليت مي كند و هماهنگي از طريق سرپرستي مستقيم انجام ميشود.
2-ساختار بوروكراسي ماشيني : در اين نو ع ساختار ا ستاد فني و پشتيباني از خطوط عملياتي سازمان منفك شده است. وجود عدم تمركز افقي در تصميمگيري ها به صورت محدود ديده مي شود. سلسله مراتب دقيق و تعريف شده حاكم است . قدرت زيادي در ستاد فني ديده مي شود .رسميت زياد از طريق خط مشي ها ، رويه ها، قوانين و مقررات حاكم است. هماهنگي از طريق استاندارد كردن فرآيندهاي كاري صورت مي گيرد.
3-ساختار بوروكراسي حرفه اي: دراين ساختار تأكيد بر روي متخصصان حرفه اي در هستة عملياتي سازمان وجود دارد. ستاد پشتيباني و فني در خدمت كاركنان حرفه اي است. هماهنگي از طريق استاندارد كردن مهارت هاي افراد حرفه اي صورت مي گيرد.
4-ساختار بخشي : اين ساختار مركب از بخش هايي است كه هربخش ممكن است داراي ساختار مختص به خود باشد . سطح مياني مديريت، بخش كليدي در سازمان است. استفاده از استاندارد كردن ستادها براي هماهنگي صورت مي گيرد.
5-ساختار ادهوكراسي : اين ساختار بسيار ارگانيك و پوياست. حداقل رسميت در آن ديده مي شود. ستاد پشتيباني قسمت كليدي سازمان است. هماهنگي از طريق فرآيند تنظيم متقابل و دو طرفه صورت مي گيرد (مجیدی،1390).
ب- ساختار عملي بر اساس گروه بندي فعاليت هاي سازمان
دفت بر اساس گروه بندي واحدهاي سازماني، ساختارهاي عملي ر ا اين گونه تقسيم بندي نموده است.
1-ساختار مبتني بر وظيفه: در اين ساختار فعاليت ها بر حسب وجوه مشتركي كه دارند از بالا به پايين گروه بندي مي شوند. اگر محيط داراي ثبات بود و اگر سازمان از فناوري عادي استفاده كند و بين دواير وابستگي شديدي وجود نداشته باشد چنين ساختاري بسيار مناسب است . مهم ترين نقطه قوت اين ساختار صرفه جويي در مقياس است و بزرگ ترين نقطه ضعف اين است كه نمي تواند به سرعت در برابر تغييرات محيط از خود واكنش نشان دهد.
2- ساختار مبتني بر نوع محصول: در اين ساختار ، سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع كار، طرح ها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراكز سود، سازماندهي مي شود. نقطه قوت اين ساختار اين است كه براي محيطي مناسب است كه سريع تغيير مي كند و بي ثبات است و نقطه ضعف اين ساختار اين است كه نمي توانند صرفه جويي در مقياس داشته باشند.
3-ساختار مبتني بر منطقه جغرافيايي : در اين سازمان به مصرف كنندگان يا مشتريان محصولات سازمان توجه مي شود منطقه جغرافيايي از متداول ترين شيوه اين ساختار است. سازماني كه چنين ساختاري داشته باشد مي تواند خود را با نيازهاي خاص هر منطقه وفق دهد و كاركنانش در پي تأمين هدف هاي منطقه اي هستند.
4-ساختار پيوندي : ساختار پيوندي تركيبي از ساختار مبتني بر نوع محصول و ساختار مبتني بر نوع وظيفه يا ساختار مبتني بر منطقه جغرافيايي است « از نظر محتوايي ساختار پيوندي بسيار شبيه ساختار سازماني است كه مبتني بر نوع محصول است» از نقاط قوت اين ساختار اين است كه خود را با تغييرات محيطي وفق مي دهد و كارايي دواير را بالا مي برد و از نقاط ضعف اين است كه امكان زيادي هست كه اين گونه سازمان ها با نيروي سربار مواجه شوند.
5-ساختار ماتريسي: سازمان هايي كه چندين نوع محصول يا خدمت توليد مي كنند، مي توانند از اين ساختار استفاده كنند. با اين ساختار سازمان به صورت هم زمان داراي هر دو ساختار مبتني بر محصول و ساختار مبتني بر وظيفه مي شود. مهم ترين نقطه قوت اين ساختار اين است كه سازمان مي كوشد بين تقاضاي دوگانه هماهنگي لازم را ايجاد كند و بزرگ ترين نقطه ضعف اين است كه اعضاي سازمان بايد زير نظر كساني كه قدرت هاي متضاد دارند كاركنند و ممكن است دچار سردرگمی شوند
بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی
همچنان که یک موسسه تکامل می‌یابد، نیاز به ساختار چشمگیرتر می‌شود. در موسسهای کوچک که در آن یک نفر هم عملیات جاری را اداره می‌کند و هم برای آینده برنامه می‌ریزد، ساختار سازمان نسبتاً ساده است. با افزایش حجم فعالیت موسسه، نیاز به تقسیم کردن فعالیتها، تفویض اختیارات و ادغام و هماهنگی بخشهای جدید سازمانی شدت می‌گیرد. تنوع کار و اندازه هر سازمان نیازهای ساختاری معینی را برای آن الزامآور می‌سازد، لیکن چیزی که در این میان از اهمیت خاصی برخوردار است، ارتباط و هماهنگی ساختار با استراتژی است (کروبی، 1385). امروزه برای موفقیت در محیطهای رقابتی بسیار متغییر، شرکتها باید طرحها و ساختارهایی ارائه نمایند که مطمئن شوند مرزهای سازمانی منعطفتر و نفوذپذیرتر می‌باشند و با استراتژیهایشان سازگار باشد (جهانی زاده، 1384). لذا در اجرای یک استراتژی به دقت تدوین شده، ساختار سازمانی اولویت عمدهای دارد. اگر فعالیتها، مسئولیتها و روابط متقابل بصورت هماهنگ با استراتژی انتخاب شده سازمان داده نشود، شکلگیری استراتژی به حال خود رها شده است. اگر ساختار و استراتژی هماهنگ نباشند، حاصل آن ناکارایی و کوششهای پراکند خواهد بود (پیرس و رابینسون111، 1380: 81). بنابراین، با توجه به اهمیت به کارگیری استراتژی در عنصر حاضر و همچنین تأثیر فاکتورهای ساختار سازمانی بر پیادهسازی این استراتژی، بررسی رابطه آنها با یکدیگر می‌تواند کمک شایانی جهت پیادهسازی مطلوبتر استراتژیها در این سازمان نماید.
امروزه سازمانها با محیطی متلاطم و ناآرام روبرو هستند و خطرات محیطی، از هر سو حیات و بقای آنها را مورد هجوم قرار می‌‌دهد. در چنین شرایطی امکان حضور و دوام در صحنه فعالیتها، مستلزم این است تا سازمانها جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقیقاً تحلیل کرده و با تکیه بر قوتها از فرصتهای محیطی استفاده نمایند و خود را برای مقابله با تهدیدها آماده نمایند. این مهم در قالب مدیریت استراتژیک امکانپذیر است. مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد (دیوید، 1379: 24). مدیریت استراتژیک یکی از ابزارهای مدیریتی است که اگر به درستی درک شده و مورد استفاده واقع گردد، می‌تواند موجبات رشد و توسعه صنعتی و بقاء موسسات در دنیای رقابتی امروز گردد (اخوان، 1383). بنابراین شکی نیست که تنها استراتژی است که می‌تواند مانند یک نقشه راهنما، شرکتها را در محیطهای پر نوسان و حساس در مسیر درست هدایت کند و همچنین متضمن ادامه مسیر بوسیله شرکت باشد. از طرف دیگر یکی از مشکلات اساسی بر سر راه کارایی و اثربخشی سازمانها در ایران (به ویژه سازمانها و موسسات دولتی) مسائل ساختاری است.
ساختار سازمانی چارچوبی است که مرزهای رسمی‌ سازمان را تعریف می‌کند و راهنمای اصلی برای عملکرد مؤثر و مناسب کارکنان و موفقیت کلی سازمان است (گردن و همکاران، 1990: 950). ساختار سازمانی قبل از هرچیز فرآیندی است مستمر از تغییرات محیط پیرامونی، استراتژی و عوامل داخل سازمان که به طور غیرقابل اجتناب با مرور زمان تغییر می‌کند (فخیمی‌، 1379: 512). به بیان دیگر، ساختار سازمانی بازتابی از اهداف و مقاصد سازمان، اندازه و پیچیدگی مشاغل، ماهیت تخصص مورد استفاده، سبک مورد نظر برای سرپرستی و مدیریت، وسایل و ابزار هماهنگی و کنترل می‌باشد (پتینگر112، 2000: 210). ساختار سازمانی باید بتواند در مورد مسئولیتها و ارتباطات درون سازمانی چارچوبی ارائه داده و بین ارکان اصلی سازمان ارتباط برقرار کند (دفت113، 1378: 31). بنابراین چگونگی به کارگیری ساختار سازمانی، به نگرش مدیران بستگی دارد و آنان باید با دیدگاه‌های متفاوت، آن را به کار گیرند و در این راه نوآوریهایی از خود نشان دهند. در واقع، مسئولیت اصلی مدیریت عالی سازمان تعیین هدفها، استراتژی و طرح سازمان است تا بدین وسیله سازمان را مناسب محیطی نماید که همواره در حال تغییر است (دراکر114، 1378).
در این زمینه تحقیقات بسیاری توسط محققان صورت گرفته است از جمله آنها می‌توان به تحقیق کلاسیک آلفرد چندلر115 در مورد رابطه بین استراتژی سازمان و ساختار در اوایل دهه 1960 اشاره کرد. از دیدگاه چندلر استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و مقاصد بلندمدت یک سازمان، انتخاب شیوه‌ها و مسیرهای علمی‌ و نیز تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف (چندلر، 1962: 13). بسیاری از آثار فعلی در مورد رابطه استراتژی و ساختار به طور محسوسی از تحقیق چندلر اثر پذیرفته است. چندلر صدها شرکت از بزرگترین شرکتهای آمریکایی را از نزدیک مورد بررسی قرار داد. از این بررسیها نتیجه گرفت که تغییرات در استراتژی این شرکتها، منجر به تغییراتی در ساختار آنها گردیده است. از این رو چندلر اظهار می‌‌دارد اگر سازمانی فعالیتهای خود را توسعه داده و خواهان ادامه کار به صورت کارآمد باشد، باید ساختار جدیدی را به کار گرفته یا اینکه لااقل در ساختار فعلی خود تجدیدنظر کند و هرگاه ساختار از استراتژی تبعیت نکند نتایج کار مطلوب نخواهد بود. شکل شمارۀ () تعیین کننده بودن

نکته مهم : در این سایت فقط تکه هایی از این پایان نامه به صورت رندم درج شده که ممکن است موقع انتقال از فایل ورد به داخل سایت عکس ها درج نشوند یا فرمول ها و نمودارها و جداول و ... به هم ریخته درج شوند ولی در سایت منبع شما می توانید فایل کامل را با فرمت ورد و منابع و پیوست ها دنلود نمایید

: سایت منبع  40y.ir