سازمان در شغلشان) بکار گرفته می شود. گانون17 نیز تحول سازمان را این گونه تعریف می کند: فرآیند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری. تحول سازمان نوعی راهبرد بهسازی سازمان است که در اواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 مطرح شد. تحول سازمانی، از سازمان ها و همچنین افرادی که درون سازمان ها هستند و چگونگی کارکرد آن ها بحث می کند. در زمینه تغییرات برنامه ریزی شده ای که منجر به ترغیب افراد، گروه ها و سازمان ها به کارکردی بهتر می شود، سخن به میان می آورد. تغییر برنامه ریزی شده مستلزم آگاهی های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی های سازمانی و چگونگی تغییر آن هاست. دانش معتبر و صحیح از علوم رفتاری نظیر روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، انسان شناسی، نظریه سیستم ها، رفتار سازمانی، تئوری سازمان و عمل مدیریت به دست می آید.
2-2-2)ابعاد و مختصات تغییر
از دیدگاه بالاگان18 (1999) تغییر و تحول در دو بعد زمان و میزان تغییر، اتفاق می افتد. وی تکامل را یک تغییر بنیادی معرفی می کند که به تدریج صورت می پذیرد و منشا این نوع تغییر را مدیران ارشد سازمان می داند که ضرورت تغییر را پیش بینی کرده اند. تغییر انقلابی را نیز یک تغییر بنیادی می شمارد که در بازه زمانی کوتاهی صورت می پذیرد و می تواند برنامه ریزی شده باشد. وی در ادامه تغییر انطباقی و تغییر ساختاری را در گروه تغییرات پراکنده جای می دهد که از حیث قدرت، توان تغییر در مبانی و اصول پایه ای سازمان (پارادایم) را ندارند. بالاگان حدود تغییر از دیدگاه بنیادی و غیربنیادی بودن را در توانایی آن به منظور تغییر در پارادایم های سازمان توصیف کرده است (نظری،1387).
حدود تغییر

غیربنیادی
بنیادی

تغییر انطباقی
تکامل
تدریجی و بلندمدت
تغییر ساختاری
انقلابی
یکباره و کوتاهمدت
شکل 2-1) : انواع تغییر از دیدگاه بالاگان و هیلی (1999) (نظری،1387)
در تغییر اصلاحی، سازمان به دنبال رویه های بهتر برای حصول به استراتژی خود و یا دفاع از آن است. تغییر انطباقی پاسخی تدریجی است به ضرورت های فوری از جانب سازمان. جهت گیری مجدد مستلزم تغییر اصولی در سازمان است و تغییراتی بنیادین را در سطح سازمان پدید می آورد. بازآفرینی نیز یک تغییر واکنشی است که طی آن تغییرات سریع رد مؤلفه های اساسی سازمان صورت می گیرد.

تدریجی
ناپیوسته
پیش بینی کننده
اصلاحی
جهت گیری مجدد
واکنشی
تطبیقی
بازآفرینی

شکل 2-2) : انواع تحول سازمانی از دیدگاه نادلر و توشمن19 (1995) (نظری،1387)
2-2-3)عوامل مؤثر در ایجاد تغییر
عوامل متعددی سازمان را به تغییر می کشاند. بنتز20 (1995: 14 به نقل از میلر و هس، 1382: 187) می گوید که برخی از موضوعات ما را به سوی گردبادی از تغییرات هل می دهند، از آن جمله: پیشرفت های فناوری؛ ساختار متغیر جمعیت؛ مضیقه های مالی؛ تغییر ارزش ها؛ مسائل جهانی .
2-2-4)مراحل اصلی فرایند تحول
کارایی مدیریت تحول اغلب کمتر از میزانی است که انتظار میرود زیرا افرادی که مسئولیت مدیریت تحول را برعهده دارند به برخی جنبههای مهم فرایند تغییر توجه نمیکنند. مدل معرفی شده از سوی «هیس و هاید21» (1998) که در بخش ذیل ارائه شده است، چارچوبی نظری را در اختیار مینهد که امکان تأمل درباره مدیریت تحول را فراهم مینماید در نگاه اوّل به این مدل، تغییر را فرایندی خطی و منطقی مییابیم که شکلی منظم داشته فاقد پیچیدگی میباشد. حال آنکه در عمل، وضع گونهای دیگر است.
گاهی نمیتوان در آغاز فرایند، پایانی مطلوب را انتظار داشت. به عبارت دیگر دستیابی به نتایج مطلوب، گاهی از آغاز راه مشخص نیست. همچنین خطوط نقطهچین شکل نشانگر حلقههای بازخور و اقداماتی است که مکرراً در طول فرایند انجام میپذیرد. حلقه موجود میان «بازنگری» و «عوامل بیرونی» نشان میدهد که به ندرت میتوان نمونهای را یافت که در هنگام بروز تغییر از حالت ثبات خارج شده به حالتی دیگر از ثبات دست یابد. فرایند تغییر عموماً فرایندی مستمر است و اغلب حتی پیش از کامل شدن تغییراتی که در دست اجرا میباشند فشارهای جدیدی احساس میگردد که نیاز به اجرای تغییراتی جدیدتر را ایجاب مینماید.
2-2-4-1)شناخت: شناخت ضرورت های محیطی یا نیازهای درونی سازمان و آگاهی یافتن از لزوم ایجاد تغییر، نقطه آغازین فرایند تغییر محسوب میشود. شناخت با فرایندهای پیچیدهای چون ادراک، تفسیر و تصمیمگیری در ارتباط است که چنانچه این فرآیندها، آن چنان که باید مدیریت نشود، نتایج نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییر ضروری است، سازمان توان ایجاد تغییرات را نداشته باشد و یا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست، تغییراتی غیرضروری یا نادرست را اعمال نماید.
2-2-4-2)آغاز فرایند تحول: در آغاز فرایند تحول لازم است که نیاز به ایجاد تغییر، جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغییر بدهد. و در مرحلۀ بعد سازمان تعیین مینماید که مدیریت تحول برعهده چه کسی قرار داده شود؛ و خصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان، به عنوان عامل تغییر، با سازمان همکاری نماید، ایجاد ارتباطی سالم و مؤثر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.

شکل2-3) مراحل فرایند تحول
منبع: هايس و هيد22،1998
این مرحله از تغییر، شکلی کم و بیش صریح و رسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت میپذیرد سؤالات مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:
-در فرآیند تحول باید از حضور چه افرادی بهره گرفت؟
-چه بخشی از تصمیمگیرها باید به اطلاع کلیه کارکنان برسد؟
-چه کسی مسئولیت مدیریت تحول را برعهده خواهد داشت؟
به علاوه در این مرحله است که باید به منظور خارج ساختن کارکنان از حالت انجماد و جلب حمایت آنان روشی اندیشیده شود.
2-2-4-3)تشخیص: اگرچه بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، در نگاه اوّل، دو اقدام جداگانه به نظر میرسد، ولی در عمل، میان این دو اقدام، انسجام و یکپارچگی وجود دارد. بررسی وضعت موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایجی عینی، ملموس و قابل اجرا ختم میگردد. به علاوه صاحبنظران در ارتباط با این سؤال که آیا در ابتدا باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی قرار داد و یا موقعیت آتی آن را تعیین نمود، با یکدیگر اختلافنظر دارند. گروهی از صاحبنظران که به لزوم بررسی وضعیت موجود، در بدو فرایند، اعتقاد دارند در توجیه نظرات خود اذعان میکنند که بررسی موقعیت موجود، میتوان نگاه واقع بینانهتری به آینده داشت. و اینکه عدم وجود شناخت نسبت به موقعیت فعلی سازمان موجب میشود که تصویری آرمانی و دور از واقعیت از آینده ترسیم گردد که شاید دستیابی به آن با توجه به موقعیت فعلی سازمان مقدور نباشد. از سوی دیگر اگر توجه خود را صرفاً به بررسی وضعیت فعلی سازمان معطوف نماییم، افق های دید خود را محدود کرده، به هنگام هدف گذاری، بیش از حد، محتاطانه عمل خواهیم نمود. هنگامی که نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس میگردد، شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز تغییر بر جهت تغییر و نحوۀ رهبری آن توجه نماییم. بنابراین دلایل در شکل مؤلفۀ مذکور (شناخت وضع موجود، و تعیین موقعیت آتی سازمان) در یک خانه23 و رو در روی یکدیگر قرار گرفتهاند.
2-2-4-4)بررسی وضعیت موجود: شناخت وضع موجود سازمان اغلب با بهرهگیری از تاریخچه سازمان و بررسی محیط درباره آن میسّر میگردد. اهداف این بررسی اغلب بسته به نوع تغییر، متفاوتند و عموماً بررسی وضعیت موجود به منظور دستیابی به اهداف ذیل صورت میپذیرد.
1-تشخیص علل ایجادی مشکلات موجود، شناسایی کمبودها و یا فرصت های موجود به منظور تعیین تغییرات مورد نیاز.
2-تعیین یک خط مبنا به نحوی که با توجه به آن بتوان تعیین نمود که چه اموری در حال تغییر هستند.
3-تعیین جهتگیری آتی سازمان.
اطلاعاتی را که از طریق انجام این بررسی حاصل میگردد میتوان به منظور ارزیابی نحوۀ واکنش اعضای سازمان و گروه های ذینفع نسبت به تغییر مورد استفاده قرار داد. به علاوه این اطلاعات در امر آمادهسازی افراد جهت پذیرش تغییر نیز مثمرثمر میباشند.
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی سازمان: بسته به نوع تغییری که مسئولین سازمان قصد اعمال آن را دارند و نیز بسته به نقش مدیران تحول در سرتاسر فرایند، مؤلفههای مختلفی جهت تعیین وضعیت آتی سازمان، مورد نیاز است. اگر ابتکار عمل جهت اجرای فرایند تغییر به دست مدیران تحول سپرده شده باشد، در آن صورت این افراد موظفند تصویری از آینده سازمان ایجاد کرده آن را در اختیار سایرین قرار دهند. چنانچه نقش این مدیران تنها به اجرای فرایند تحول محدود باشد یا به عبارت دیگر ابتکار عمل و تعیین ویژگی های فرایند تحول برعهده افرادی دیگر قرار داشته باشد، در آن صورت این مدیران وظیفه اندیشیدن در مورد تأثیرات احتمال ناشی از تغییر و ترسیم این تأثیرات را برعهده خواهند داشت. نحوه مدیریت مرحلۀ تشخیص، تعیین مینماید که پس از احساس نیاز نسبت به ایجاد تغییر امکان تبدیل ساختن این حس به گرایش و علاقمندی به تغییر از چه طریقی میسّر میگردد. مشاهدات نشان میدهند که افراد هنگامی قادر به رها ساختن وضعیت موجود و دستیابی به وضعیت مطلوبتر هستند که فرایند تشخیص:
-در تلقی مثبت آنان درباره وضعیت موجود تردید ایجاد نماید.
-با زیر سؤال بردن باورها و طرز تلقی افراد، و آگاه ساختن آنان نسبت به مشکلات موجود، حس تشویش و دلواپسی را در آنها تقویت نماید تا حدی که افراد از انگیزه کافی به منظور پذیرش تغییر و جستجو برای یافتن روش های جدید برخوردار گردند.
-ارائه چشمانداز از موقعیت آتی سازمان موجب میگردد افراد تلاش در راه ایجاد تغییر را ارزشمند و مثمرثمر تلقی نمایند.
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا: تحلیل جزء به جزء وضعیت کنونی و وضعیت آتی، منجر به شناسایی فهرست طویلی از امور میگردد که لازمه عینیت بخشیدن به طرح پیشنهادی تغییر میباشند. کلیه این امور به هنگام تدوین طرح اجرای فرایند، باید مورد توجه قرار گیرند. توجه داشته باشید که اجرای فرایند تغییر تنها یک مقولۀ فنی نیست. اجرای فرایند، در بردارندۀ یک بُعد سیاسی مهم است. در این مرحله باید توجه داشت که افراد تا چه حد نسبت به پذیرش تغییر آمادگی دارند و اینکه افراد، تغییر را تهدیدی برای موقعیت خود تلقی مینمایند یا خیر. به علاوه انتخاب روش اجرای تغییر از دیگر نکاتی است که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین تعیین گردد که آیا تغییرات در ابتدا در قالب طرح مقدماتی و آزمایشی اجرا گردد و یا از همان ابتدا در قالب

نکته مهم : در این سایت فقط تکه هایی از این پایان نامه به صورت رندم درج شده که ممکن است موقع انتقال از فایل ورد به داخل سایت عکس ها درج نشوند یا فرمول ها و نمودارها و جداول و ... به هم ریخته درج شوند ولی در سایت منبع شما می توانید فایل کامل را با فرمت ورد و منابع و پیوست ها دنلود نمایید

: سایت منبع  40y.ir