1-6) فرضیه های تحقیق ........................................................................................................................................8
1-7) تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها ...........................................................................................................9
1-7-1) متغیر وابسته – اثربخشی سازمانی .....................................................................................10
1-7-2) متغیر مشاهده شده (مستقل) – سبک مدیریت تعارض ................................................10
1-8) قلمرو تحقیق ................................................................................................................................................11
فصل دوم: مروری بر ادبیات
2-1) بخش اول: سبک های مدیریت تعارض سازمانی
2-1-1) مقدمه .......................................................................................................................................................14
2-1-2) تعریف مفهومی تعارض........................................................................................................................15
2-1-2-1) جایگاه تعارض در مدیریت............................................................................................18
2-1-2-1-1) نظریه سنتی .....................................................................................18
2-1-2-1-2) نظریه روابط انسانی ........................................................................19
2-1-2-1-3) نظریه تعامل.....................................................................................19
2-1-2-2) انواع تعارض ....................................................................................................20
2-1-2-2-1) تعارض بنیادین..............................................................................................21
2-1-2-2-2) تعارض احساسی / عاطفی .............................................................21
2-1-2-3-1) سطوح تعارض .............................................................................................22
2-1-2-3-1) تعارض درون فردی .......................................................................22
2-1-2-3-2) تعارض میان فردی..........................................................................23
2-1-2-3-1) تعارض درون گروهی......................................................................28
2-1-2-3-4) تعارض میان گروهی.......................................................................29
2-1-2-3-5) تعارض درون سازمانی....................................................................31
2-1-2-4) سبک های مدیریت تعارض .............................................................................34
2-1-2-5) فرآیند تعارض ..................................................................................................36
2-1-2-6) دیدگاه های سه گانه سازمان ها نسبت به تعارض ............................................37
2-1-2-7) پیامدهای تعارض .............................................................................................37
2-1-2-7-1) تعارض کارکردی ...........................................................................37
2-1-2-7-2) تعارض غیر کارکردی .....................................................................38
2-2) بخش دوم: اثربخشی سازمانی
2-2-1) مقدمه ..................................................................................................................................41
2-2-2) مفهوم اثربخشی ..................................................................................................................41
2-2-3) مدل های اثربخشی سازمانی ...............................................................................................45
2-2-3-1) مدل هدف ......................................................................................................................45
2-2-3-2) مدل سیستمی .................................................................................................................46
2-2-3-3) مدل ذی نفعان استراتژیک ..............................................................................................47
2-2-3-4) مدل ارزش های رقابتی ..................................................................................................48
2-2-3-5) مدل عدم اثربخشی .........................................................................................................49
2-2-4) ادغام معیارهای اثربخشی ....................................................................................................51
2-3) بخش سوم: پیشینه تحقیق
2-3-1) مقدمه ..................................................................................................................................53
2-3-2) مطالعات انجام شده در مورد موضوع تحقیق ......................................................................53
فصل سوم: روش اجرای تحقیق
3-1) مقدمه ......................................................................................................................................65
3-2) روش اجرای تحقیق ...............................................................................................................65
3-3) جامعه و نمونه آماری ..............................................................................................................66
3-4) روش ها و ابزار جمع آوری اطلاعات ....................................................................................67
3-5) روایی و پایایی پرسشنامه ........................................................................................................68
3-5-1) روایی پرسشنامه ....................................................................................................69
3-5-1) پایایی پرسشنامه ....................................................................................................69
3-6) روش های آماری تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات.............................................................71
3-6-1) توصیف متغیرهاي اصلی پژوهش..........................................................................71
3-6-2) تحلیل داده های پژوهش........................................................................................72
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها
4-1) مقدمه ......................................................................................................................................74
4-2) توصیف متغیرهای تحقیق ........................................................................................................74
4-2-1) توصیف متغیر اثربخشي ......................................................................................75
4-2-2) توصیف متغیر همکاری .......................................................................................76
4-2-3) توصیف متغیر سازش ..........................................................................................77
4-2-4) توصیف متغیر مصالحه ........................................................................................78
4-2-5) توصیف متغیر رقابت ..........................................................................................79
4-2-6) توصیف متغیر اجتناب .........................................................................................80
4-3) بررسی نرمال بودن متغیر وابسته ............................................................................................81
4-4) آزمون فرضیات تحقیق ..........................................................................................................81
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1) مقدمه ......................................................................................................................................87
5-2) جمع بندی و نتیجه گیری .......................................................................................................87
5-2-1) نتایج بررسی توصیفی داده ها ................................................................................87
5-2-2) نتایج آمار استنباطی ...............................................................................................93
5-3) ارایه پیشنهادات .......................................................................................................................96
5-4) پیشنهادات آتی برای تحقیقات آتی .........................................................................................98
5-5) محدودیت های تحقیق ............................................................................................................99
پیوست ها
پیوست (1) پرسشنامه .....................................................................................................................102
پیوست (2) خروجی های تحقیق ...................................................................................................107
منابع و مآخذ
منابع فارسی ..........................................................................................................................................................116
منابع انگلیسی .......................................................................................................................................................120
6159534670900عنوان فهرست جداول صفحه
جدول (2-2-1) مدل های اثربخشی سازمانی ..................................................................................50
جدول (3-1) معیارهای مطرح شده در پرسشنامه ............................................................................67
جدول (3-2) توزیع سوالات پرسشنامه ............................................................................................68
جدول (3-3) جدول پایایی مربوط به سوالات پرسشنامه .................................................................71
جدول (4-1) توصیف متغیر اثربخشي .............................................................................................75
جدول (4-2) توصیف متغیر همکاری ..............................................................................................76
جدول (4-3) توصیف متغیر سازش .................................................................................................77
جدول (4-4) توصیف متغیر مصالحه ...............................................................................................78
جدول (4-5) توصیف متغیر رقابت ..................................................................................................79
جدول (4-6) توصیف متغیر اجتناب ................................................................................................80
جدول (4-7) آزمون كولموگروف- اسميرنف برای متغیر های تحقیق .............................................81
جدول (4-8) ضریب همبستگی بین سبک همکاری و اثربخشی سازمانی .......................................82
جدول (4-9) ضریب همبستگی بین سبک سازش و اثربخشی سازمانی ..........................................83
جدول (4-10) ضریب همبستگی بین سبک مصالحه و اثربخشی سازمانی ......................................83
جدول (4-11) ضریب همبستگی بین سبک رقابت و اثربخشی سازمانی .........................................84
جدول (4-12) ضریب همبستگی بین سبک اجتناب و اثربخشی سازمانی .......................................85
جدول (5-1) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر اثربخشی ..............................................88
جدول (5-2) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر همکاری ..............................................88
جدول (5-3) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر سازش .................................................89
جدول (5-4) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر مصالحه ...............................................89
جدول (5-5) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر رقابت ..................................................90
جدول (5-6) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر اجتناب ................................................90
جدول (5-7) توصیف سازه ها و عوامل اندازه گیری متغیر سبک های مدیریت تعارض ................92
5207038290400عنوان فهرست نمودارها صفحه
نمودار (2-1-1) سبک های مدیریت تعارض..................................................................................................34
هیستوگرام (4-1) توصیف متغیر اثربخشي .......................................................................................75
هیستوگرام (4-2) توصیف متغیر همکاری .......................................................................................76
هیستوگرام (4-3) توصیف متغیر سازش ..........................................................................................77
هیستوگرام (4-4) توصیف متغیر مصالحه .........................................................................................78
هیستوگرام (4-5) توصیف متغیر رقابت ...........................................................................................79
هیستوگرام (4-1) توصیف متغیر اجتناب .........................................................................................80
چکیده:
بي‌شک مديران نقش تعيين‌کننده‌ اي را در افزايش اثربخشي سازمان‌ هاي بیمه بر عهده دارند و در اين ميان مديريت تعارض در اینگونه سازمان ها از اهميت بسزايي برخوردار است. هدف کلی این پژوهش، بررسي ارتباط بين سبک ‌هاي مديريت تعارض و اثربخشي سازمان بیمه سلامت استان گیلان در سال 1392 بوده است. روش تحقیق از نوع توصیفی و از نوع هدف، کاربردی است. جامعه آماری این تحقیق بیمه سلامت استان گیلان می باشند. براي نمونه گیري تعداد 26 مدیر واحد سازمانی انتخاب گردیدند. پس از انجام تست مقدماتی پرسشنامه، تعداد 26 پرسشنامه توزیع گردید؛ که تعداد 23 پرسشنامه تکمیل و عودت داده شد. در این پژوهش از روش نمونه گیري در دسترس استفاده شده است. ابزار گردآوري داده‌ ها، پرسشنامه استاندارد سبک های مدیریت تعارض (راهیم، 1983) و پرسشنامه استاندارد اثربخشي سازمانی (حمیدی، 1382) می باشد. براي تجزيه و تحليل داده ‌ها از نرم ‌افزار 19 SPSS استفاده شده است که نتايج این تحقیق حاکی از آن است که مدیران در مدیریت تعارض در سازمان بیمه سلامت استان گیلان بیشتر از راهبردهای همکاری و سازش استفاده می کنند. هم چنین سبک مصالحه نیز اثرات زیادی برجای می گذارد. از طرف دیگر، استفاده از سبک رقابت در مدیریت تعارض اثری معکوس دارد. هم چنین سبک اجتناب بر اثربخشی سازمانی اثر معناداری ندارد.
کلیدواژه: سبک های مدیریت تعارض، اثربخشی سازمانی، سازمان بیمه سلامت استان گیلان.
1949451292225فصل اول
کلیات تحقیق
00فصل اول
کلیات تحقیق

1949451292225فصل اول
کلیات تحقیق
00فصل اول
کلیات تحقیق

1-1) مقدمه
يكي از موانع عمده تحقق هدف هاي يك سازمان، وجود تناقص در بين افراد است. تعارض به عنوان جزیي اجتناب ناپذير و لاينفك از زندگي سازماني قلمداد مي شود كه اغلب به علت ويژگی هاي سازماني پديد مي آيد (نكويي مقدم، پيرمرادی، 1387: 106). تعارض، اختلاف رسیدن به هدف های سازمان است؛ امروزه نیروی انسانی به عنوان اصلی ترین دارایی سازمان ها و به عنوان مزیت رقابتی آن مطرح است. وجود همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهم ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمان ها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما برای سازمان غیر ضروری نیست. تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود. بنابرابن توانایی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمان ها از مهم ترین مهارت های مدیران است که مدیران امروز نیازمند آن هستند. تعارض را به عنوان یکی از اجزاء سازمان که از عناصر تعارض سازنده (کارکردی)، تعارض غیر سازنده (غیر کارکردی) و تعارض متعادل، تشکیل شده تعریف می شود (نرگسی، 1390: 4).
در بسیاری از سازمان ها، تعارض به صورت یک مساله جدی وجود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای قدرتی نباشد که موجب انحلال سازمان گردد؛ ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان تاثیرات ناگوار بگذارد یا شرایطی را به وجود آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد. «کوهن» تعارض در سازمان را در هم شکستن همکاری یا تهدیدی برای آن به حساب می آورد و معتقد است که بروز تعارض در سازمان ها هم طبیعی است و هم در روابط افراد مورد انتظار است. پس تعارض امری اجتناب ناپذیر است و کسی نمی تواند ادعا کند که با آن رو به رو نشده یا نخواهد شد. خلاقیت در درون یک سازمان در خلا به و جود نمی آید؛ بلکه تعارض سازمانی به عنوان یک بستر زمینه را برای ظهور خلاقیت آماده می کند. تعارض سازمان، نمایانگر روابط واحدهای آن و نشان دهنده میزان انعطاف پذیری آن است (قوی اندام، 1386).
سازمان هایی که دارای تعارض غیر سازنده (غیر کارکردی) باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند. در حالی که سازمان ها با تعارض سازنده (کارکردی) عوامل مثبت و موثری را برای ترغیب و رشد خلاقیت و نوآوری در سازمان خود به وجود می آورند. بی شک مدیران نقش تعیین کننده ای را در افزایش اثربخشی سازمان ها بر عهده دارند و در این میان مدیریت تعارض از اهمیت بسزایی برخوردار است. وجود محیطی آرام توام با سلامت سازمانی از ضروریات سازمان های بیمه اثربخش است. از این رو، تعارض یک واقعیت در زندگی سازمانی از جمله سازمان های بیمه است که با گذشت زمان و تحول در سازمان ها، نادیده گرفتن تعارض و یا مقابله با آن قابل قبول نخواهد بود. لذا تلاش در شناسایی منبع تعارض، منجر به اتخاذ شیوه های مناسب در مدیریت تعارض در سازمان های بیمه می گردد. مدیریت برای اینکه بتواند اثربخشی سازمان را افزایش دهد، نیاز به مشارکت و همکاری اعضای سازمان دارد. در این راستا مدیر باید کارکنان را برانگیزاند و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد. کاربرد صحیح استراتژی های مدیریت تعارض ضامن تقویت این مهم است (قوی اندام، 1386).
1-2) بیان مساله
هر سازمانی براي اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهاي تهدید کننده خارجی به طور موفقیت آمیزي برخورد کرده و نیروي آن ها را در جهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ توانایی هاي بقاي خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیري دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد (رضایی صوفی و دیگران، 1391: 62).
به طور کلی در زمینه نقش تعارض در اثربخشی سازمان ها سه دیدگاه زیر مطرح است: برای بیشتر افراد، اصطلاح تعارض سازمانی، نوعی معنی و مفهوم در بر دارد. تعارض صرفا می تواند هماهنگی و اقدامات لازم کار گروه به منظور تحقق اهداف سازمان را کندتر کند. نظریه دیگری در مورد تعارض استدلال می کند که تعارض از طریق ایجاد انگیزه برای تغییر و بهبود فرآیند تصمیم گیری، اثربخشی یک سازمان را بهبود می بخشد. نظریه سومی نیز در این زمینه وجود دارد که به نظریه تعامل گرایان مشهور است. به طور واضح، رویکرد تعامل گرایان استدلال نمی کند که همه تعارضات سازنده و مفید هستند. یقینا تعارضاتی نیز وجود دارند که بر اثربخشی تاثیر منفی می گذارند. بر اساس نظریه تعامل گرایان، در چنین مواردی مدیران نقش تعیین کننده ای را دارا می باشند (رابینز، 1388: 359-358). در تعارض كه پديده اجتناب ناپذير زندگي مي باشد، فرد هم زمان با دو تمايل معارض رو به رو است، كه يكي مانع بروز ديگري مي شود؛ رويدادهاي بيروني و دروني (تعارض هاي دروني حل نشده ناهشيار و هشيار) بسيار تنش زا هستند و سلامت آدمي را به مخاطره مي اندازند. اجتناب از فشار رواني، واكنشي سازگارانه است، اما فشار رواني مستمر و غير قابل كنترل واكنش ناسازگارانه را در بردارد. تعارض اغلب زيانبار تلقي مي شود، اما گاهي باعث نمايان شدن مسایل و حل آن ها، بهبود تصميم گيري و عملكرد، ايجاد خلاقيت و تغيير و تحول مي شود. تعارض باعث ادراك هاي متفاوت از ارزش ها، اهداف و مقاصد فرد ديگري مي شود و افراد را با مشكلات فراواني رو به رو مي سازد (قنبری و دیگران، 1389: 43).
امید بر این است که بتوانیم طی این پژوهش به بینش های کلی دست یابیم و راهکارهایی عملی و کاربردی به دست اندرکاران ارایه دهیم. این پژوهش درصدد آن است که دریابد مدیران بیمه سلامت استان گیلان دارای چه سبک های مدیریت تعارض بوده و برای حل و فصل تعارضات و مشکلات بین خویش و کارکنان از چه روش ها و سبک هایی استفاده می نمایند و کدام سبک، اثربخشی سازمان را بالاتر می برد. لذا سعی بر این است که با بررسی ارتباط بین سبک های مدیریت تعارض با اثربخشی سازمانی بیمه سلامت، بهترین سبک ها را شناسایی و معرفی کرده و یا شرایط و وضعیت هایی را در هر یک از سبک ها می توانند بیشترین اثربخشی را داشته باشند را شناسایی کرده و آن ها را معرفی کرد.
در واقع رشد یک سازمان، وابسته به نحوه مواجهه با تعارض هاست. الزاما فقدان تعارض ها نمی تواند بهترین شرایط را فراهم کند. شبوه تصمیم گیری در تعارض می تواند سازنده یا مخرب باشد. شیوه سازنده در تعارض، به ما کمک می کند موقعیت را از زوایای مختلف ببینیم اما شیوه مخرب می تواند هدایتگر ویرانی باشد. بنابراین مدیریت تعارض ها مهم ترین شرط وابسته به رشد تمام سازمان است. در واقع مسیر تعارض مشروع بوده و شاخص مثبتی از سلامت یک سازمان است (آنتونیونی، 1998). اولکام و هاکوفازلو (2004) نشان دادند که اگر تعارض به دقت و به طور کوشا مدیریت شود، به یکی از مهم ترین ابزارها در رشد سازمان بدل خواهد شد هم چنین رحیم و همکاران (2002) تعارض را به عنوان تعاملی تعریف کرده اند که ناسازگاری اختلاف یا ناهمگونی درون یا بین نهادهای اجتماعی را آشکار می سازد (سریواسان، 2005). در واقع سوال اصلی تحقیق این است که آیا بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در سازمان بیمه سلامت استان گیلان ارتباطی وجود دارد؟
1-3) ضرورت تحقیق
کمتری را تجربه نمایند (اهمیت تعارض و ضرورت مدیریت اثربخش آن، باعث شده است که مطالعه تعارض در سازمان مورد علاقه محققان و صاحب نظران مدیریتی و سازمانی قرار گیرد. در این بین، توجه به نحوه مدیریت تعارض در سازمان می‌تواند به مدیران کمک کند تا شرایطی فراهم آورند که افراد، تعارض و تضاد فیاضی، 1388: 92). بی شک مدیران نقش تعیین کننده ای را در افزایش اثربخشی سازمان های بیمه بر عهده دارند و در این میان مدیریت تعارض در این گونه سازمان ها از اهمیت به سزایی برخوردار است. وجود محیطی آرام توام با سلامت سازمانی از ضروریات سازمان های بیمه می باشد. صاحب نظران معتقدند که مدیران معمولا در برخورد با تعارض و اداره آن از پنج سبک (رقابت، همکاری، مصالحه، سازش و اجتناب) استفاده می نمایند. بررسی تحقیقات انجام شده در این زمینه، این مطلب را بیان می دارد که هریک از سبک های مدیریت تعارض در موقعیتی مفید و سازنده است (قوی اندام، 1386: 146). در حالی که این سوال پیش می آید که با توجه به ضرورت کارکرد موثر سازمان بیمه، کدام یک از سبک های مدیریت تعارض، اثربخشی سازمانی را افزایش داده و کدام یک اثربخشی سازمانی را کاهش می دهد و آیا بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی سازمان های بیمه رابطه وجود دارد یا خیر. بنابراین موضوع پژوهش حاضر، بررسی رابطه بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در سازمان بیمه سلامت می باشد. در این پژوهش تلاش می شود نحوه مدیریت تعارض در بین مدیران و اثربخشی سازمانی کارکنان بررسی شده و تفاوت سبک های حل تعارض در آن ها مورد سنجش قرار گیرد.
از آن جهت که تا به امروز تحقیقی در جهت رابطه بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی و پرداختن به اهمیت موضوع در سازمان بیمه سلامت استان گیلان صورت نگرفته است؛ لذا بر آن شدیم که در این پژوهش رابطه سبک های مدیریت تعارض با اثربخشی سازمانی را از دیدگاه مدیران بیمه سلامت شناسایی کنیم و نقش سبک های مدیریت تعارض بر میزان اثربخشی سازمان را مورد سنجش قرار دهیم تا بتوانیم با نتایج حاصله در جهت استفاده درست و مدیریتی کارا بر این امر کمکی در جهت بالا بردن میزان اثربخشی سازمان و در نهایت دستیابی هرچه بهتر به اهداف این سازمان ارایه دهیم.
1-4) اهداف تحقیق
هدف اصلي اين تحقيق پاسخ به سوال اصلي تحقيق است که در این راستا اهداف این تحقیق عبارتند از:
هدف اصلی: شناسایی ارتباط بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان می باشد.
اهداف فرعی:
شناسایی ارتباط بین سبک همکاری در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
شناسایی ارتباط بین سبک رقابت در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
شناسایی ارتباط بین سبک اجتناب در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
شناسایی ارتباط بین سبک سازش در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
شناسایی ارتباط بین سبک مصالحه در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
نهایتا شناسایی موثرترین نوع تعارض سازمانی منتهی به اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان
هدف کاربردی: هدف کاربردی این تحقیق انتخاب سبک مناسب برای ارتقای عملکرد گروهی یا بهینه سازی عملکرد مدیران در مواجهه با شرایط متعارض.
1-5) چارچوب نظری تحقیق
چارچوب نظری، بنیانی است که تمامی تحقیق بر آن استوار می شود. این چارچوب، شبکه ای است منطقی، توصیفی و پرورده مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که در پی اجرای فرآیندهایی چون مصاحبه، مشاهده و بررسی پیشینه تحقیق شناسایی شده اند. چارچوب نظری روابط میان متغیرها را روشن می کند. همان گونه که بررسی پیشینه مبنای چارچوب نظری را تشکیل می دهد، یک چارچوب خوب نیز در جای خود مبنای منطقی لازم برای تدوین فرضیه های آزمون پذیر را فراهم می آورد (سکاران، 1385: 95-94). در این راستا ادبیات اخیر نشان می دهد که در یک سازمان، تعیین سبک مناسب برای هر سازمان کار چندان ساده ای نیست. يكي از موانع عمده تحقق هدف هاي يك سازمان، وجود تناقص در بين افراد است. تعارض به عنوان جزیي اجتناب ناپذير و لاينفك از زندگي سازماني قلمداد مي شود كه اغلب به علت ويژگي هاي سازماني پديد مي آيد (نكويي مقدم، پيرمرادی، 1387: 106).
1-6) فرضیه های تحقیق
بر اساس مدل تحقیق، فرضیه های این تحقیق عبارتند از:
فرضیه اصلی:
بین سبک های مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
فرضیه های فرعی:
1- بین سبک همکاری در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
2- بین سبک سازش در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
3- بین سبک مصالحه در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
4- بین سبک رقابت در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
5- بین سبک اجتناب در مدیریت تعارض و اثربخشی سازمانی در بیمه سلامت استان گیلان رابطه وجود دارد.
1-7) تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها
عملیاتی کردن یا تعریف عملیاتی یک مفهوم به این جهت است که آن مفهوم قابل اندازه گیری شود و این امر از طریق دقت در ابعاد و خصوصیات رفتاری متعلق به آن مفهوم و طبقه بندی کردن آن به عناصر قابل مشاهده و قابل اندازه گیری میسر است (سکاران، 1385: 95). تعریف عملیاتی متغیرهای تحقیق به شرح پیش رو می باشد:
1-7-1) متغیر وابسته_ اثربخشی سازمانی
اثربخشی سازمانی عبارت از میزانی است که یک سازمان با استفاده از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غیرضروري اعضا و جامعه خود، اهدافش را برآورده می کند. در واقع اثربخشی سازمانی، درجه نزدیکی یک سازمان به هدف هایش را نشان می دهد (رضایی صوفی و دیگران، 1391: 62)؛ که در این تحقیق، اثربخشی سازمانی تحت عنوان متغیر وابسته و با استفاده از ابزار پرسشنامه استاندارد (مهرزاد حمیدی، 1382)، اندازه گیری می شود.
1-7-2) متغیر مشاهده شده (مستقل) _ سبک مدیریت تعارض
مدیریت تعارض مدیریتی است که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل سازمان را اداره کند (مشبکی، 1385)؛ که در این تحقیق سبک های مدیریت تعارض سازمانی تحت عنوان متغیر مستقل و با استفاده از ابزار پرسشنامه استاندارد سبک های مدیریت تعارض (راهیم، 1983)، اندازه گیری می شود.
كنت توماس پنج سبك اصلي براي مديريت تعارض معرفي مي ‌كند: سبك رقابتي، سازش، مصالحه، همكاري و اجتناب (کان، 2008: 1337). هر يك از اين سبك ها بر اساس تركيب دو بعد توجه به خود و توجه به ديگران است (دوبرین، 2004: 193). شناخت اين سبك ها به حل درست و موثر تعارض و مديرت كارآمد آن كمك مي ‌كند. سبك هاي مختلف تعارض عبارتند از: (فیاضی، 1388: 96-95)
سبك همكاري: با استفاده از اين سبك، خواسته هاي هر دو طرف تعارض تامين مي‌ گردد. انتخاب اين سبك به افراد كمك مي ‌كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در جستجوي راه حل‌ هايي هستند كه با علايق آن ها متناسب باشد و باعث حفظ ارتباطات خوب و موثر نیز شود.
سبك سازش: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌ كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي ‌گذرند و به ديگران اجازه مي‌ دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهم تر است.
سبك مصالحه: افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌ كنند كه به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علايق خود نيستند؛ يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافي است. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد.
سبك رقابت: انتخاب اين سبك بدين معنــی است كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم بر ديگران مي‌ داند. استفاده از چنين سبكي باعث ايجاد وضعيت برنده- بازنده مي‌ شود.
سبك اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي ‌كنند، خود را درگير نمي كنند. آن ها نه به خواسته هاي خود توجهی دارند و نه به خواسته هاي ديگران توجه دارند. تكيه كلام آن ها اين است: شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد.
1-8) قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی- تحقیق حاضر از نظر موضوعی در حوزه رفتار سازمانی و مدیریت، مورد مطالعه قرار می گیرد.
قلمرو زمانی- مطالعه، بررسی و جمع آوری اطلاعات در زمینه مورد تحقیق، در زمستان 1392 صورت گرفته است.
قلمرو مکانی- قلمرو مکانی این تحقیق، سازمان بیمه سلامت استان گیلان می باشد.
4514851143000فصل دوم
مروری بر ادبیات
00فصل دوم
مروری بر ادبیات

4540251083310بخش اول
سبک های مدیریت تعارض
00بخش اول
سبک های مدیریت تعارض

426085434975بخش اول
سبک های مدیریت تعارض
00بخش اول
سبک های مدیریت تعارض

2-1-1) مقدمه
در تعارض كه پديده اجتناب ناپذير زندگي مي باشد؛ فرد هم زمان با دو تمايل معارض رو به رو است. كه يكي مانع بروز ديگري مي شود. رويدادهاي بيروني و دروني (تعارض هاي دروني حل نشده ناهشيار و هشيار) بسيار تنش زا هستند و سلامت آدمي را به مخاطره مي اندازند. اجتناب از فشار رواني، واكنشي سازگارانه است. اما فشار رواني مستمر و غير قابل كنترل واكنش ناسازگارانه را دربردارد. تعارض یکی از موانع عمده تحقق هدف های یک سازمان در بین افراد است (قنبری و دیگران، 1389: 43). تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می شود که اغلب به علت ویژگی های سازمانی پدید می آید. تعارض هنگامی پدید می آید که تضاد منافع وجود داشته باشد. واکنش طبیعی پدیده تـــــعارض در سازمان این است که می توان آن را به عنوان یک  نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط مشمئــزکننده به وجود می آید. تعارض به عنوان یک وضـع یا حالـت تاسف بار به حساب می آید، ولی در اوضاع و شرایط مطلوب، از آن دیـار رخت بر می بندد. در همه جا و در هر سازمانی تعارض وجود دارد (قلی زاده، 1389). در واقع، تعارض پديده‌ اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ ها دارد. استفاده صحيح و موثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير موثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و هم چنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهم ترين مهارت ‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ ها نقش ارزنده ‌اي دارد. اگر تعارض‌ ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌ سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نایل آيد (راهکار مدیریت، 1385). بروز تعارض در سازمان به دور از انتظار نیست و زدودن آن هم به انرژي و وقت زیادي نیاز دارد. مدیران براي اداره تعارض ها زمان زیادي صرف می کنند. یک بررسی نشان داده است به طور میانگین، مدیران 20 % از وقت خود را به اداره تعارض می گذرانند (افشار و دیگران، 1390: 46).
اين پژوهش مفهوم تعارض، ديدگاه ‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ ها كمك كند تا با مهارت‌ هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌ كوشد تا به گونه ‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي، مخالفت، كميابي و بازدارندگي نشان دهنده ماهيت تعارض هستند (راهکار مدیریت، 1385). ساير وجوه مشترك تعريف‌ هاي واژه تعارض عبارتند از: رقابت، ضدیت، ناسازگاری، وفق ناپذیری، عدم هماهنگی، مخالفت، ستیزه، مشاجره (فرهنگ عمید، 1389).
2-1-2) تعريف مفهومی تعارض
تعارض امري طبيعي و پديده اي اجتناب ناپذير در زندگي فردي و سازماني است و به دلايل متعدد و در اشكال مختلف ظهور مي‌كند. به دليل فراواني و اهميت بسیار اين پديده در زندگي فردي، گروهي و سازماني، اصطلاح تعارض به صورت هاي گوناگون معني، تعبير و تفسير شده است (فیاضی، 1388: 92). در اين بخش به اختصار به مهم ترين تعاريف ارایه شده در مورد آن اشاره مي‌شود:
فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نيروهاي متضاد و تضاد موجود بين غرايز با اخلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي تعريف مي‌كند. به اعتقاد دوبرين تعارض در افراد و گروه‌ ها يك امر طبيعي و نتيجه محيط رقابتي است و زمـــاني اتفاق مي‌افتد كه نيازها، خواسته ها، اهداف، عقايد يا ارزش‌ هاي دو يا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب با احساساتي نظير خشم، درماندگي، دلسردي، تشويش، اضطراب و ترس، همراه است (دوبرین، 2004: 193). طبق نظر گرينبرگ و بارون تعارض فرآيندي است كه در آن يك طرف احساس مي‌كند طرف ديگر فعاليت ‌هايي انجام مي‌دهد كه مانع رسيدن وي به علايق و اهدافش مي‌شود. كونراد و اسكات معتقدند تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند واحساس مي‌كنند كه علايقشان متضاد؛ متناقض يا ناسازگار است. به اعتقاد گراي و همكاران، تعارض، ادراك فعاليت ‌هاي (اهداف، ارزش ‌ها، عقايد، باورها، خواسته ها، احساسات و غیره) مغاير و ناسازگار است كه باعث تداخل، ممانعت و صدمه و آسيب مي‌گردد. طبق تعريف رابينز، تعارض فرآيندي است كه در آن نوعي تلاش آگاهانه به وسيله «الف» انجام مي‌گيرد تا تلاش‌ هاي «ب» را خنثي كند در نتيجه «ب» در مسير هدف خود مستاصل شده يا «الف» بر ميزان منافع خود مي‌افزايد (فیاضی، 1388: 93). دفت نيز معتقد است كه تعارض نوعي رفتار بين گروه‌ هاي سازماني است كه آن ها چنين مي‌پندارند که ساير گروه‌ ها مانع رسيدن آن ها به اهداف و مقصودشان مي ‌شوند (دفت، 2007: 826). در تعريفي ديگر، تعارض، بيان مستقيم ديدگاه فرد (افكار و احساسات) از موقعيت تعارض و دعوت از طرف ديگر براي بيان ديدگاهش تعريف شده است. تعارض مبين اين نكته است كه افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اينكه ميزان معقولي از آن براي رشد فردي و سازماني لازم و ضروري به نظر مي‌رسد (فرومو، 2009: 67).با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سال‌ هاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ ها وجود دارد. طبق نظريه سنتي تعارض، بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيان باري در درون سازمان خواهد داشت. نظريه روابط انساني، تعارض را امري طبيعي مي‌داند که در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي دارد؛ بی‌ضرر و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند. بر اساس سومين نظريه و مهم ترين ديدگاه در سال ‌های اخیر (نظريه تعاملی)، تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه يك ضرورت بديهي براي فعاليت ‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد (فیاضی، 1388: 93). والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید: تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است (zibaweb، 1392).
امروزه نيروي انساني به عنوان اصلي ترين دارايي سازمان ها و به عنوان مزيت رقابتي آن مطرح است و جزء با ارزش ترين منابع و سرمايه هاي آن سازمان محسوب مي شود. به طوري كه بسياري از صاحب نظران معتقدند كه مديران بايد با اقدامات شايسته و صحيح، اين نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل نموده و آن را در جهت اهداف سازمان هدايت كنند. لذا اهميت جذب، حفظ و توانمندسازي اين سرمايه ها همواره مد نظر انديشمندان قرار گرفته است (حیدری و دیگران، 1389: 66). وجود همکاری و همدلی بین این منابع ارزشمند از جمله مهم ترین عوامل اساسی برای موفقیت در همه سازمان ها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما برای سازمان غیر ضروری نیست. تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نوآوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود. مدیران برای مدیریت صحیح تعارض باید آن را به عنوان نیروی دایمی در نظر گرفته و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویایی سازمان، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانایی هدایت و کنترل پدیده تعارض در سازمان ها از مهم ترین مهارت های مدیران محسوب می شود. بقا و موفقیت سازمان ها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژی های اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. شایستگی های یک سازمان برای اجرای استراتژی بستگی تام به زیربناهای مختلف دارد. تعارض سازنده و مدیریت صحیح آن می تواند یکی از زیربناهای نرم افزاری هر سازمان تلقی شود (احمدی و دیگران، 1391: 99-98). تعارض سازمانی، به عنوان یکی از متغیرهایی که به نوعی در تمام موانع فوق حضور دارد. اگر به درستی هدایت نشود می تواند سد مهمی در راه اجرای استراتژی های سازمانی باشد. لذا شناخت سطح تعارض سازمانی و مدیریت صحیح آن می تواند در اجرای اثربخش استراتژی های سازمانی موثر واقع شود (احمدی و دیگران، 1391: 99).
2-1-2-1) جايگاه تعارض در مديريت
آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سال هاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ ها وجود دارد: (جهاندیده کاظم پور، 1384: 10)
نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيان باري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.
دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.
سومين نظريه و مهم ترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه هم چنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌ هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.
2-1-2-1-1) نظریه سنتی
بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیردست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی ‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد (جهاندیده کاظم پور، 1384: 10). تعارض را با واژه ‌هایی چون ویران‌ سازی، تعدد، تخریب و بی ‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آن ها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مساله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است (قلی زاده، 1389).
2-1-2-1-2) نظریه روابط انسانی
این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان ‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است (جهاندیده کاظم پور، 1384: 10). هم چنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال های دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت (قلی زاده، 1389).
2-1-2-1-3) نظریه تعامل
در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد (قلی زاده، 1389). دیدگاه تعاملی جدیدترین دیدگاه در موضوع تعارض سازمانی است. نظریه پردازان این دیدگاه بر این باورند که تعارض گریز ناپذیر است و در برخی موردها حتی باید به تشویق و تحریک آن پرداخت. این دیدگاه تاکید می کند که وجود سطح مناسب و متعادلی از تعارض هرگاه که کارمندان دچار سستی و رکود می گردند، می تواند به ایجاد تغییرهاي مثبت در گروه بیانجامد (افشار و دیگران، 1390: 48-47).
نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (جهاندیده کاظم پور، 1384: 10).
تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارض ها از هدف های سازمانی پشتیبانی می كنند كه به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدف های سازمانی می شوند كه به این نوع از تعارضات،‌ تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امكان دارد یك نوع با یك مقدار از تعارض در یك شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف های سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یك مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد كه اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد كند كه در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یك مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامی و در نهایت به كاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستی و اشتراك مساعی در سازمان تاكید داشته باشد، یك مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملكرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، در چنین وضعیتی جو اشتراك مساعی و فرهنگ همكاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد (بزاز جزایری،۱۳۷۷: 23).
2-1-2-2) انواع تعارض
در يك تقسيم بندي كلي مي توان گفت برخي از تعارض ها سازنده و برخي ديگر مخرب  هستند.
تعارض سازنده نتايج مثبت براي گروه يا سازمان در بر دارد. اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت مي دهد مسایل و فرصت هايي را بشناسند كه به گونه اي به دست فراموشي سپرده شده اند و در نتيجه خلاقيت و عملكرد بهبود مي يابد (شرمرهورن و ديگران، 1387: 299). هم چنين تعارض موقعي كه منجر به جستجو و دستيابي به روش هاي بهتر انجام كارها شود و راضي بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفيد است. به عبارت ديگر، بعضي از تعارض ها حامي اهداف گروه است و عملكرد آن را بهبود مي بخشند. چنين تعارضي كاركردي و يا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هاي وجود دارند كه مانع كاركرد گروه مي شوند كه به آن ها اشكال غير كاركردي و يا خراب كار مي گویند. تعارض زماني سازنده است كه كيفيت تصميم را بالا ببرد، خلاقيت و آفرينندگي را تحريك و علاقمندي و كنجكاوي را در ميان اعضاي گروه تشويق كند و وسيله اي فراهم سازد كه به كمك آن بتوان مسايل را بازگو و تنش را زايل كرده و اوضاع و احوالي كه ارزياب خويش است و طرفدار تغيير حمايت كند. مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري، خلاقيت را تحريك و تنش را  زايل سازد و جوانه هاي تغيير را شكوفا كند. (رابينز، 1391: 268-266).
تعارض های معمول در محیط کار در دو نوع اساسی طبقه بندی می‌شوند: (رضاییان، 1391: 12-10)
2-1-2-2-1) تعارض بنیادین
در این نوع تعارض، عدم توافق بنیادین نسبت به غایت ها یا هدف هایی که دنبال می‌شوند، وجود دارد. تعارض بنیادین خود به سه نوع تقسیم می‌شود:
الف) تعارض در هدف: در این نوع، ناسازگاری در اولویت ها و نتایج مورد انتظار وجود دارد؛
ب) تعارض رویه‌ای: ناسازگاری دیدگاه ‌ها نسبت به فراگردها و روش انجام کار وجود است؛
ج) تعارض شناختی: این تعارض از  ناسازگاری در افکار و اندیشه ها ناشی می‌شود.
2-1-2-2-2) تعارض احساسی/ عاطفی
این نوع تعارض ناشی از عواطف و احساسات از قبیل خشم، عدم اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و  مانند آن است (رضاییان، 1391: 12-10).
مشخص بودن مرز ميان كاركردي و غير كاركردي تعارض نه روشن است و نه دقيق. هيچ تعارضي را در هيچ سطحي نمي توان به عنوان مقبول يا نامقبول براي همه شرايط پذيرفت. نوع و سطحي از تعارض كه موجب درگيري مثبت و سالم براي اهداف يك گروه گردد چه بسا كه براي گروه ديگر و يا همان گروه در زماني ديگر كاملا غير كاركردي باشد ( رابينز، 1391: 269).
2-1-2-3) سطوح تعارض
افراد ممکن است در محیط کار در سطوح مختلف با تعارض مواجه شوند. این سطوح عبارتند از: تعارض درون‌ فردی، تعارض میان فردی، و تعارض میان گروهی یا میان سازمانی.
2-1-2-3-1) تعارض درون ‌فردی
این نوع تعارضات غالبا ناشی از فشارهای واقعی یا ادراک شده است که از طریق اهداف یا انتظارات ناسازگار دریافت می‌شوند. این نوع تعارض بر چند نوع است: (مدیریار، 1392)
تعارض خواست- خواست: این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که فرد در موقعیت انتخاب میان دو گزینه مثبت دارای جذابیت مساوی قرار بگیرد و نتواند یکی را برگزیند.
تعارض اجتناب- اجتناب: زمانی رخ می‌دهد که فرد مجبور است بین دو گزینه که هر دو به یک اندازه نامطلوب هستند، یکی را انتخاب نماید.
تضاد خواست- اجتناب: این نوع تعارض نیز  زمانی رخ می‌دهد که لازم باشد فرد کاری را انجام دهد که هم نتایج مثبت به همراه دارد و هم نتایج منفی.
تعارض درون فردی می‌تواند نتیجه:
تعارض در هدف: فرد ناسازگاری میان افكار و یا رفتار خود بیابد از این طریق به تعادل نمی ‌رسد.
تغییر افكار و رفتارها
كسب اطلاعات بیشتر درباره موضوعی كه موجب نبود تجانس شده است.
نبود تجانس شناختی
گرایش های عصبی: ساز و كارهای غیرمنطقی شخصیتی است كه افراد انسانی اغلب به طور ناخود آگاه به كار می گیرند و آنان را با تعارض درونی مواجه می‌سازد. مدیران عصبی اغلب از ساز و كارهای كنترل شدید سازمانی مانند بودجه، قوانین و مقررات و سیستم های پیگیری استفاده می‌كنند. حتی از مشاركت دادن دیگران در تصمیم‌ گیری ها دوری می‌كنند و به جای گرایش به اطلاعات به احساسات و ظن و گمان خود گرایش دارند (كه موجب تعارض میان آنان با دیگران می‌شود).
سختی محیط كار: تعارض های شدید درون فردی حل نشده كاركنان، مشتریان یا سایرین می‌تواند موجب تعارض شدید میان فردی شود. بیشتر واكنش های تندی كه در محیط كار رخ می‌دهد ریشه در تعارض های شدید درون فردی دارد.
2-1-2-3-2) تعارض میان فردی
تعارض میان فردی، تعارضی است که میان دو یا بیشتر از دو فرد که مخالف همدیگر هستند، رخ می‌دهد. منابع و ریشه های تعارض میان فردی عبارتند از:
تفاوت ‌های فردی: افراد دارای سرشت متفاوت می ‌باشند و تفاوت‌ های مختلفی در زمینه شخصیت و عواطف و احساسات بین آن ‌ها وجود دارد. تعارض ‌های برخواسته از تفاوت‌ های فردی، غالبا مشکل‌ ترین نوع تعارض می‌باشد و مدیریت این نوع تعارض ‌ها کار آسانی نیست.
تفاوت ‌های ادارکی: ادراک فردی، شناختی است آگاهانه از رخدادها، وقایع، و اتفاقات محیطی. شناخت ‌هایی که کارمندان در محیط کار خود کسب می‌کنند، سهم به سزایی در به وجود آمدن تعارض یا اجتناب از آن دارد.
ویژگی‌های سازمانی: ویژگی ‌های سازمانی زیادی ممکن است باعث به وجود آمدن تعارض شوند که عبارتند از: اندازه سازمان، روشی که سازمان برای تعیین عملکرد مالی واحدها و دپارتمان ‌هایش مورد استفاده قرار می‌دهد، نوع کارمندانی که سازمان استخدام می‌کند، نوع و میزان فشار بیرونی، فرهنگ حاکم بر روابط کارمندان (فرهنگ رقابتی یا مبتنی بر همکاری)، وظایفی که به کارمندان واگذار می‌شود، قلمرو قدرت، موانع ارتباطی، میزان وابستگی کارمندان، و میزانی که فرهنگ جمع‌ گرایی در سازمان حاکم است (علی زاده، 1392).
عكس ‌العمل در برابر تعارض های میان فردی (علی زاده، 1392)
ساز و كارهای دفاعی: خو گرفتگی، انتقال خشم، منفی ‌بافی، جبران، تعیین هویت، دلیل تراشی، گریز، تبدیل، تخیل.
ساز و كارهای تهاجمی:
خو گرفتگی: رفتار فرد با مساله قابل انطباق نیست، ولی او واکنشی غیر قابل انعطاف و پایدار دارد.
انتقال خشم: فرد خشم حبس شده خود را متوجه اشخاص، افکار یا اشیایی می کند که عامل اصلی خشم نبوده اند.
منفی‌ بافی: فرد به طور ناخودآگاه به صورت فعال یا انفعالی از خود مقاومت نشان می دهد.
ساز و كارهای مصالحه:
جبران: فرد با صرف انرژی بیشتر در یک حرفه یا کسب می کوشد احساس واقعی یا پنداری عدم کفایت خود در زمینه دیگر را جبران کند.
تعیین هویت: فرد عزت نفس خویش را از طریق الگوگیری از دیگری به دست می آورد.
دلیل ‌تراشی: شخص، رفتار، باورها، بیانات و انگیزش های ناسازگار یا نامطلوب را با ارایه توضیحات قابل قبول در هر مورد توجیه می کند.
ساز و كارهای عقب ‌نشینی:
گریز: شخص از طریق ابزارهای جسمانی یا روان شناختی، زمینه ای را که در آن با ناکامی، اضطراب یا تعارض مواجه شده ترک می کند.
تبدیل: تعارض های احساسی به صورت نشانه های عضلانی حسی یا جسمانی ناتوانی، سوء عملکرد یا درد بروز و نمود می یابند.
تخیل: شخص برای فرار از واقعیت و کسب رضایت پنداری، به فکرهای پوچ یا سایر شکل های فعالیت پنداری روی می آورد.
شیوه ‌های فایق آمدن بر رفتارهای پیچیده و دشواری كه می‌تواند به تعارض میان فردی منجر شود:
رفتارهای خصمانه تهاجمی: هنگامی که کارها درست پیش نمی رود این گونه از خود رفتار بروز می دهد.
راه حل:
بر موضع خود بمانید.
اجازه دهید تا آخرین تلاش های خود را بكند.
با زبان قاطع سخن بگویید.
از مقابله مستقیم اجتناب ورزید.
شكوه ‌كنندگان: معمولا به دلیل آنکه احساس بی قدرتی می کنند آه و ناله سر می دهند ولی هرگز در مورد آنچه که شکوه می کنند اقدامی صورت نمی دهند یا نمی خواهند مسئولیتی در مورد آن بر عهده گیرند.
راه حل:
با كمال دقت به سخنانشان گوش دهید.
عواطف آنان را مورد تاكید قرار دهید.
از شكوه و شكایت پیش آنان اجتناب ورزید.
واقعیت ها را بدون عذرخواهی بیان كنید.
از موضع حل مساله برخورد كنید.
افراد آرام: آنان به صورت بسته نسبت به تعارض واکنش نشان می دهند ولی هرگز در مورد آنچه که شکوه می کنند اقدامی صورت نمی دهند یا نمی خواهند مسئولیتی در مورد آن برعهده گیرند.
راه حل:
پرسش های باز بپرسید.
برای دریافت پاسخ صبور باشید.
پرسش های باز بیشتری مطرح كنید.
اگر پاسخی دریافت نكردید به آنان بگویید كه برنامه‌ تان چیست؟ زیرا بحثی صورت نپذیرفته است.
افراد كاملا موافق (چرب زبان): افرادی خوش برخورد و صمیمی هستند که در ظاهر آبروی انسان را حفظ می کنند و اغلب رفتار بسیار موافق از خود نشان می دهند، ولی هنگامی که محل کارشان را ترک می کنند از انجام وعده های خود سر باز می زنند.
راه حل:
بكوشید با رفتارهای غیر تهدیدآمیز دریابید كه چرا آنان اقدامی نمی‌كنند.
به آنان بفهمانید كه به عنوان یك انسان بر ایشان ارزش قائلید.
برای مصالحه و مذاكره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی بسپارند.
تلاش كنید معنی ضمنی شوخی های آنان را تشخیص دهید.
افراد منفی ‌باف: به تلاش هایی که برای حل مساله صورت می پذیرند با بدبینی نگاه می کنند.
راه حل:
به دام یاس و نومیدی آنان گرفتار نشوید.
سعی نكنید با زبان ‌بازی آنان را از منفی‌بافی درآورید.
مساله را به طور كامل مورد بحث قرار دهید بدون آنكه راه‌حلی ارایه دهید.
هنگامی كه گزینه ‌ای مورد بحث قرار می‌گیرد بعد منفی آن را آشكار سازید.
برای اقدام فردی بدون موافقت آنان آماده باشید.
افراد همه ‌چیز دان:
بلدوزرها: «همه چیز دانستن» نگرش های برتر را نشان می دهد. این افراد می خواهند شما بدانید که همه چیزهایی را که درباره موضوعی باید بدانند، می دانند.
خود را آماده سازید.
به سخنانشان خوب گوش دهید و نکات عمده را تفسیر کنید.
با استفاده از کاربرگ های پرسش، مسایل را مطرح کنید.
بادكنك ها: این افراد صرفا پندار «همه چیز دانستن» دارند.
راه حل:
واقعیت ها یا نظرهای خود را با ادراك از حقیقت بیان دارید.
راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید.
به آنان به طور خصوصی تذكر دهید نه در جمع.
افراد نامصمم: تصمیم ها را تا زمانی به تعویق می اندازند که دیگر حق انتخابی برایشان نماند یا هرگز نمی توانند به تصمیم برسند.
راه حل:
موضوع مردد بودن آنان را مطرح كنید و دلایل را جویا شوید.
اگر شما مساله هستید درخواست كمك كنید.
گام های عملی را در دست خود بگیرید.
در صورت امكان فرد نامصمم را بر كنار كنید.
2-1-2-3-1) تعارض درون گروهی
برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یكدیگر را تعارض درون گروهی می‌نامند كه اغلب بر اثربخشی آنان اثر می‌گذارد. کسب و کار های خانوادگی بیشتر در معرض این تعارض قرار دارند. بیشتر زمانی بروز می کند که بنیانگذار یا صاحب آن بازنشسته شود یا فوت کند. آنچه موجب رونق یا سقوط هر کسب و کار خانوادگی می شود تا حد زیادی به احترامی که اعضا به یکدیگر می گذارند در محیط کار بر می گردد و هم چنین پذیرش نقش های دیگر غیر آنچه که در خانواده عهده دار هستند و توان مدیریت تعارض آن ها بستگی دارد. مدیران این کسب و کارها راهی را استفاده می کنند که والدین در مذاکره با فرزندانشان استفاده می کنند. به عنوان مثال به آن ها می گویند چه کاری را باید انجام دهند یا اینکه آن ها را تهدید می کنند؛ مثلا می گویند شما خوشبخت هستید که این شغل را دارید و هم سن و سال های شما بی کارند (قلی زاده، 1389).
2-1-2-3-4) تعارض میان‌‌ گروهی
سطحی دیگر از تعارض در سازمان، میان گروه ‌ها اتفاق می‌افتد. این نوع از تعارض نیز ممکن است حقیقی و واقعی، احساسی و عاطفی، یا ترکیبی از این دو باشد. تعارض میان ‌گروهی در سازمان‌ ها پدیده ‌ای رایج است و می‌تواند باعث ایجاد مشکل در هماهنگی و انسجام وظایف گروهی شود: (علی زاده، 1392)
تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان است. اغلب هنگامی بروز می کند که کنترل های شدید بر کارکنان اعمال شود و کارکنان مقاومت نشان دهند.
تعارض افقی: برخورد میان گروه های هم سطح از نظر سلسله مراتب سازمانی است. هنگامی بروز می کند که هر بخش یا تیم کاری فقط برای دستیابی به هدف های خود تلاش کند و از اهداف دیگران ناآگاه باشد. ناسازگاری هدف ها موجب تشدید تعارض می شود.
تعارض صف و ستاد: اغلب افراد صفی و ستادی بر سر سلسله مراتب اختیارات با هم برخورد دارند. مدیران صفی احساس می کنند که اختیار آنان به دلیل دخالت افراد ستادی، کمتر از مسئولیت واقعی شان است.
تعارض مبتنی بر تنوع: تعارض های جدی میان گروهی به دلیل تنوع نیروی کار بروز می کند. (مسایل نژادی، جنسیت، پاره فرهنگ ها و مذهب). این نوع تعارض ممکن است در تمام سطوح پنجگانه تعارض دیده شود.
تضاد میان ‌گروه‌ ها، از عوامل مختلفی ممکن است ناشی شود که برخی از آن‌ ها عبارتند از: (قلی زاده، 1389).
تضاد بر سر منابع: به دلیل محدود بودن منابع، بیشتر سازمان ‌ها نمی‌توانند منابع مالی فراوانی را در اختیار گروه ‌ها قرار بدهند. در نتیجه، گروه‌ ها برای به دست آوردن این منابع کمیاب، با هم به رقابت می‌پردازند. این امر موجب تعارض می‌شود.
ناسازگاری در هدف: ناسازگاری در هدف زمانی به وجود می‌آید که اهداف دو گروه یا بیشتر، در تقابل مستقیم با یکدیگر قرار داشته باشد طوری که رسیدن گروه به هدف مانع رسیدن گروه دیگر به هدفش می‌گردد.
ناسازگاری زمانی: گروه‌ های کاری، به دنبال اهداف و عملکرد متفاوت، ممکن است تحت چارچوب‌ های زمانی مختلفی کار کنند. کارکنانی که در واحد تحقیق و توسعه فعالیت‌ می‌کنند، ممکن است چارچوب زمانی متفاوتی نسبت به کارمندان واحد تولید داشته باشند.
شبکه‌ های اجتماعی موجود در گروه‌ها: وقتی فردی از یک گروه تلاش می‌کند که عضوی از گروه دیگر را به طور مستمر تحت نفوذ در آورد، این فرد اخبار بد مربوط به گروه مقابل را در گروه خود پخش می‌کند. در نتیجه برخی افراد، پیش از آن‌ که تماس مستقیم با افراد گروه متقابل داشته باشند، دیدگاه بدی نسبت به آن ها پیدا می ‌کنند.
تاکتیک‌ های نفوذ مستمر: به معنای تلاش در جهت نفوذ بر افراد دیگر از طریق استفاده از تهدید، در خواست‌ و یا روش‌ های منفی دیگر است. این تاکتیک ‌ها باعث می‌شود فرد دست به تلافی بزند و تعارض به وجود بیاید (علی زاده، 1392).
سه روش برای مدیریت تعارض میان گروهی
سه روش برای مدیریت تعارض میان گروهی وجود دارد که عبارتند از: (قلی زاده، 1389).
1) نخستین اقدام می تواند کاهش منافع طرفین باشد تا گروه هایی که جنگ قدرت میان آن ها آغاز شده دست کم به میانجی رضایت دهند.
2) تغییر نگرش گروه ها نسبت به تعارض اقدام دیگری است که می تواند صورت پذیرد. مثلا زمانی که دو گروه یا دو فرد که جنگ قدرت میانشان شروع شده در صورت تغییر نگرش نسبت به تعارض به گونه ای که توافق را ممکن بدانند به حل منطقی مساله راضی خواهند شد.
3) افزایش هزینه طرفین تعارض برای دستیابی آن ها به هدف هایشان است تا گروه هایی که جنگ قدرت میانشان آغاز شده به میانجی رضایت دهند. برخی از صاحب نظران معتقدند که نخست باید مبارزه برد و باختی میان گروه ها با کاهش منافع طرفین، به پذیرش میانجی سوق داده شود، آنگاه نگرش آنان نسبت به تعارض به این نگرش که «گرچه تعارض هست، توافق نیز امکان پذیر است تغییر داده شود و سرانجام سعی گردد تعهد آنان افزایش یابد تا به حل منطقی مساله بپردازند.»
2-1-2-3-5) تعارض درون سازمانی
تعارض درون سازمانی شامل‌ تعارض‌ و برخورد بین‌ گروه هاست که‌ ممکن‌ است‌ به ‌صورت‌ یکی‌ از شکل های‌ زیر باشد: (قلی زاده، 1389)
تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان ‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی ‌نامیده‌ می‌شود.
تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ در سطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این ‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون ‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخش های‌ دیگر برای‌ تحقق ‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند) رخ می دهد، مثلا بین گروه ها یا دوایر صفی و ستادی.
تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌ صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ از اختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌ کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو، این‌ امر موجب‌ تعارض‌ می‌شود.
الف) عوامل ساختاری
عوامل ساختاری عبارتند از: (قلی زاده، 1389)
تخصص‌گرایی: وقتی مشاغل تخصصی شوند كاركنان در كارهای معینی مهارت كسب می‌كنند. مشاغل تخصصی می‌تواند منجر به تعارض شود زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه دیگران انجام می‌دهند دارد. (اختلاف كارشناسان فنی، مسئول طراحی با كارشناسان بازاریابی و فروش)
به هم وابستگی: كارهای به هم وابسته به گروه ها و افرادی نیاز دارد كه با اتكای به یكدیگر بتوانند به هدف ها دست یابند (زنجیره ای بودن كارها)
منافع مشترك: هر زمانی كه چند نفر یا چند واحد بخواهند در استفاده از منابع معینی سهیم باشند امكان بروز تعارض وجود دارد مخصوصا اگر كمیابی باشد. استفاده چند مدیر از یك منشی كه هر یك كار خود را مهم تلقی می‌كند منجر به این می‌شود كه منشی در اولویت ‌بندی و زمان ‌بندی كار دچار تعارض شود.
هدف های متفاوت: در یك واحد تولیدی هدف واحد فروش كه می تواند فروش بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات كه مسئول نصب تجهیزات است تعارض پیدا می‌كند. زیرا هدف این واحد نصب به موقع تجهیزات برای مشتریان است و با افزایش فروش، حجم كار واحد خدمات زیاد می‌شود و انجام سفارش به تاخیر می‌افتد.
سلسله مراتب اختیارات: رابطه سنتی رییس و مرئوس ماهیتی سلسله مراتبی دارد و رییس برتر از كارمند تلقی می‌شود. بسیاری از كاركنان چنین رابطه‌ای را قبول ندارند و رابطه مدیر و كاركنان را رابطه لازم و ملزوم می‌دانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه كارهایی صورت دهند.
شكاف زیادبینی و جهد و اعتبار مشاغل: مدیران امتیازاتی در سازمان دارند كه كاركنان ندارند.
ابهام در مسئولیت و پاسخ گویی: اگر سازمان زمینه ‌های پاسخ گویی را برای كاركنان خود تبیین نكرده باشد این ابهام به وجود می‌آید شما تلفن می‌زنید و آنان شما را به یكدیگر ارجاع می‌ دهند.
ب) عوامل فردی و انسانی:
عوامل فردی و انسانی عبارتند از: (قلی زاده، 1389)
مهارت ها
توانایی ها
شخصیت های متفاوت
ادراك ها
ارزش ها
بایدها و نبایدها
احساس ها
موانع ارتباطاتی و تفاوت های فرهنگی
تعارض میان ‌سازمانی
تعارض‌های میان سازمانی، غالبا به شکل رقابت و هم چشمی ظاهر می‌شود که سازمان ‌هایی را که در بازار خاصی فعالیت‌ می‌کنند، از هم متمایز می‌سازد (علی زاده، 1392). تعارضی را كه میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمان هایی كه در یك بازار فعالیت می‌كنند تلقی می‌شود. نمونه بارز این نوع تعارض مبارزه مداوم میان خودرو سازان كشورهای مختلف با یكدیگر است (قلی زاده، 1389).
2-1-2-4) سبك هاي مدیریت تعارض
كنت توماس در پی بررسی ها و پژوهش هاي خود براي مدیریت پنج سبك اصلي براي مديريت تعارض معرفي مي‌ كند: سبك رقابتي، سازش، مصالحه، همكاري و اجتناب (افشار و دیگران، 1390: 48). در واقع پنج روش پاسخ گویی به تعارض وجود دارد که از آن ها به عنوان سبک های مدیریت تعارض یاد می شود و معمولا هر فرد در یکی از این سبک ها غالب است (فیاضی، 1388: 95-94).
هر يك از اين سبك ها بر اساس تركيب دو بعد توجه به خود و توجه به ديگران است. شناخت اين سبك ها به حل درست و موثر تعارض و مديرت كارآمد آن كمك مي‌كند. نمودار (1) سبك هاي مختلف حل تعارض را نشان مي‌دهد:
نمودار 2-1-1) سبک های مدیریت تعارض (دوبرين، 2004)
109855022225زياد توجه به خود كم
زياد توجه به ديگران كم
رقابتي
همكاري
مصالحه
اجتناب
سازش
00زياد توجه به خود كم
زياد توجه به ديگران كم

Related posts:


پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Related Posts

پژوهش-پایان نامه

پایان نامهسایت مرجع پایان نامه ) — پایان نامه249) پایان نامه دانشگاه

3- 5 کاربرد یافته‌های پژوهش.................................................................................................1064 -5 پیشنهادات براساس یافته های پژوهش‌..........................................................................107 منابع و ماخذ :- فهرست منابع......................................................................................................................108 پیوست ها :فرم رضایت نامه آگاهانهپرسشنامه اطلاعات فردی – اجتماعیپرسشنامه رضایت زناشویی اینریچ فهرست جدول هاعنوان صفحهجدول شماره Read more…

پژوهش-پایان نامه

ارشد — پایان نامه239) فایل

جدول شماره 5-3- توزيع فراواني و درصد پاسخگويان بر حسب وضعیت درآمد پاسخگو PAGEREF _Toc372535094 \h 69جدول شماره 5-4-توزيع فراواني و درصد پاسخگويان بر حسب وضعیت درآمد خانواده (والدین یا همسر) PAGEREF _Toc372535096 \h 70جدول Read more…

پژوهش-پایان نامه

نمونه پژوهش — پایان نامه240) تحقیق

تا آخر عمر خواستارمفهرست مطالبچکیده 11-1 مقدمه32-1 بیان مسئله33-1 ضرورت و اهمیت تحقیق84-1 اهداف تحقیق92- 1 مقدمه112-2 مروری بر ادبیات113-2 مبانی نظری22 1-3-2 الگوی جامعه شناختی سیاسی232-3-2 دیدگاه کارکردگرایی24 1-2-3-2 کارکرد25 2-2-3-2 ساخت27 3-2-3-2 یکپارچگی28 Read more…

background